长期以来,国美电器凭借其垄断性的渠道优势,拖占供应商货款,并将如此“融资”得来的巨额占款用于自己的渠道扩张,进一步增强其渠道优势。以此循环,不断强化在产业链中的议价能力,形成了其特有的“类金融”商业模式。
不过,在电子商务等商业模式的竞争中,以快速扩张著称的国美电器逐渐放缓,曾因国美电器高速扩张而愿意牺牲回款速度来获取销售额增长的供应商变得犹豫,国美电器“类金融”模式受到挑战。而意识到这一点的国美电器即使转型也不容易。
特有的“类金融”模式
国美的高速扩张对“类金融”商业模式极为依赖。以2010年为例,国美电器的应付账款占国美电器总负债的78.7%,占总资产的46.7%,长期负债只占较小部分。应付账款和利润呈现出极强的高度相关,应付账款的增长推动了店面数量的增加,进而又带动了利润的增长。
对比同行业竞争者,国美电器对该融资模式的依赖性更为严重,远远超过行业水平:2005年至2010年间,国美电器的平均应付账款周转天数高达130天,远远超出苏宁电器的85天和百思买(NYSE:BBY)的49天(苏宁电器的应付账款周转天数逐年上升,2010年已达120天)。同期国美电器的应付账款占利润的比例高达36%,高于苏宁电器的22%和百思买的11%。
以上数据可看出,国美电器的商业模式中,应付账款占据着极为核心的地位。强大的渠道使得国美电器能够通过占款的方式获得廉价的资金,低成本的融资支持使得国美电器得以高速扩张,而国美电器的高速扩张带来的销售提升又使得供应商愿意为国美电器输血。这种类金融模式依赖于两大要素:1.供应商的配合;2.较高的销售周转率。然而,国美电器的商业模式面临着严峻的挑战。
来自供应商的压力
国美电器的前两大供应商海尔和美的,其应收账款周转率远远低于竞争者格力。
其中美的的应收账款周转率长期徘徊在10%-15%之间;而自2008年以来,海尔的应收账款周转率从44.3%下降到29.4%。国美电器对供应商的挤榨使美的和海尔滞压了大量的资本金,在周转效率上明显低于格力。
如果说国美电器过去的高速扩张使得供应商愿意牺牲回款速度来获取销售额的增长,那么一旦国美电器的扩张速度放缓,供应商的牺牲将得不偿失。
不断下滑的应收账款周转率使得供应商有充分的动机寻求替代渠道。
在一线市场,电子商务正在吸引供应商的注意:电子商务的应收账款周转率几乎为国美电器的两倍,而利润率却高达4%-8%(传统渠道为1%左右)。
而在二三线市场,各大供应商正在积极兴建自己的直营专卖店,努力在这片有待开发的广阔市场上抢先建立起属于自己的销售渠道,以格力为代表的企业专卖店系统目前已具一定规模。
相关阅读
图文推荐
每日推荐
独家策划
更多
-
狼性文化魔力何在?百度华为的可取之处
【大智慧】二十期
李彦宏提狼性,需要根植于百度的“简单可依赖”文化来理解。华为的狼文化,最突出的是它的“攻击性”,坚忍和犀利。不同性质...
-
【大智慧】二十期
狼性文化魔力何在?百度华为的可取之处 -
【人物透视】三十三期
王石:地产教父的潇洒人生 -
【人物透视】三十二期
“土狼”任正非:毛泽东的铁杆粉丝 -
【大智慧】一十九期
美的换帅,民企应如何“去家族化”
热点排行
- 资讯
- 博客