光明乳业:背水一战

2010-11-25 11:16:11    《中国企业家》 孙欣   我要评论0   我要收藏   
打印
股权激励对光明高管团队如久旱甘霖,但并不宽松的解锁条件也是一剂猛药,光明能否承受?

光明乳业总裁 郭本恒

  “我感觉自己像三国里的刘备,现在到得了荆州准备入川的阶段,绝对要形成三足鼎立的局面,然后再缩小与前两名的差距。”见到记者,郭本恒开门见山,踌躇之志难掩。三年前,他就任光明乳业(600597.SH)总裁,暗下追赶蒙牛、伊利双雄的目标,而今天,这个目标并未变得更近。

  9月27日,上海市国资委正式批准了对光明105名高管和骨干实行股权激励,共定向增发816万股,授予价4.7元,有效期5年,限售期2年,解禁期3年。

  可以用“久旱逢甘霖”来形容这次股权激励对光明的意义。因为蒙牛、伊利等乳企在股权激励上早已走在前面。在郭本恒眼中,这是光明“入川”,与蒙牛、伊利形成三足鼎立之势的一个契机。

  “我一看到这次股权激励的解锁条件,就觉得偏高,根据中国乳业的现状,光明想做到不容易。”乳业资深专家王丁棉说。

  原来,上海市国资委在光明解锁条件上设置了并不宽松的业绩限制。第一个解锁期内,2010年、2011年营业总收入分别不低于94.8亿元和113.8亿元,净利润分别不低于1.9亿元和2.3亿元;第二个解锁期内,2012年营业总收入不低于136.5亿元,净利润不低于2.7亿元;第三个解锁期内,2013年营业总收入不低于158.4亿元,净利润不低于3.2亿元。

  而光明的财报显示,2009年光明的年营业收入只有79亿元,增长率为7.94%,2010年上半年营业收入为43.27亿元,增速为12.35%,虽然是上升趋势,但仍然低于解锁条件中的增长率。光明2009年的净利润率为1.5%,虽然在同行业许多企业亏损的情况下实现了盈利,但低于蒙牛4%和伊利的2.6%。

  你或许想到了当年蒙牛与摩根士丹利签的对赌协议。从数字上看,要求蒙牛每年50%的增速的确比光明面临的挑战更刺激,但其实光明的难度更甚。蒙牛对赌时期的中国乳业,正处于高速成长期,消费者的喝奶习惯刚刚建立,对产品缺乏深入了解,乳企运作腾挪、制造概念的空间很大。如今,三聚氰胺将中国乳业推入低谷,消费者对国产乳品的信任度、忠诚度大幅下滑。

  另外,当下蒙牛、伊利两家销售额200亿以上规模的大企业牢牢占据了中国乳业的制高点,对以光明为重点的乳企进行猛烈密集的炮火封锁。

  更重要的是,虽然郭本恒力图改变光明的上海文化、小资文化,但光明整体的战斗力与“凶猛”的蒙牛相比,仍有差距。“抢占市场对于他们来说是进城,对我们是下乡,有着本质的差别。我们是中国乳业前三甲里做的最难的一家。”距离上次见郭本恒已近两年,从状态看,他仍然很不轻松。

  2010年6月1日,光明又迎来了一个坏消息。在新出台的乳业新国标中,生乳的几个关键指标出现了令人吃惊的“历史性倒退”。例如,乳蛋白含量从1986年的每100克生乳蛋白质含量不低于2.95%降到了2.8%;菌落总数则从2003年每毫升50万调至200万。“这几个标准与欧盟、美国、丹麦等许多国家的标准差距越来越大。”王丁棉说。

  总之,最终的结果很奇怪:产品标准高,但生奶标准低。“可以预见,就低生奶新标准的企业必须在加工环节做文章了,例如用更长时间杀菌,这也意味着部分营养的丧失。”郭本恒说。“关键,新标准是一种导向,允许落后的东西存在,对中国畜牧业整体发展不利。”

  面对诸多不可抗力,郭本恒决定坚持走自己的路。“新标准出台了,但光明还坚持按原来的标准收奶,生鲜奶的蛋白质含量必须在2.95以上、细菌数必须在10万个菌落单位以下。”

  当然,口号好喊执行难。一些奶源方面的管理者、大区经理们找到郭本恒,倾吐苦水,希望降低收奶标准。的确,光明收奶标准高,意味着光明在“抢奶战”中处于劣势,收奶难度比以前更大,成本比那些就新标准的企业更高。郭本恒也对记者坦言,今年的坚持特别难。因为三聚氰胺后杀了一些奶牛,今年行业整体奶源缺口达到约20%,光明也存在一定程度的奶源缺口。

  “但我还是跟他们说,这是原则问题,没得商量。我们相信好人有好报。”坚持的代价是,光明2010年在收奶上已经多付出了1亿多元的成本。“买好奶,要付更多的钱。而且为了鼓励农民生产好奶,光明把自己研究的配方饲料卖给农民,技术人员面对面培训、传递理念,更新设施,加强检测等,这些都需要资金投入。”上海荷斯坦牧业公司总经理黄黎明告诉记者。但郭本恒面临的挑战是,需要在“中国乳业道德领袖”的标签之外,以商业成绩证明自己。

  郭本恒刚接手的光明,缺勇少谋。从数字看,光明2005年和2006年的增长速度降至2%,高管层流失率高达80%。为了让光明“置之死地而后生”,郭本恒一上任便大改前任董事长王佳芬的战略,由“聚焦新鲜”改为“发展新鲜、突破常温”,并在产品、渠道等各方面实行聚焦策略。

  他一下子砍掉了100多个产品,只剩几个产品重点推广。“我们主要培养几个好产品,健能AB100、畅优、优倍、莫斯利安等,把它们培养成产品里的‘博士’。”郭本恒说。渠道上,他的策略是将拳头收回来,集中力量做好上海,继而华东,然后再向外拓展,直至全国。

  光明还重拾起之前被视为“夕阳业务”的送奶上门。该业务在2007年前每年业绩都在下降,如今却开始增长。现在每天200多万份奶被送到千家万户,销售区域甚至拓展至山东、武汉、天津等地。

  郭本恒还决定将光明的组织结构改为条线式,集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部、建立五大地区事业部,形成光明的拳头和牙齿,郭还授予了地区总经理更大的权力。为了提升士气,2008年初,郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分,超一奖二,且部门总经理至少拿总奖金的25%。

1 2

人物
人物名称:
总裁指数:
总裁指数涨跌

图文推荐

总裁汇O2O拟上市公司股权投融资平台

独家策划

更多
首届全国智能制造(中国制造2025)创新创业 在通往无人驾驶的神奇之路上,英特尔勇往直 蒙牛管理层巨变创始人牛根生辞职5年后重新
关于我们  |   法律声明  |   联系我们  |   网站导航  |   支付方式

工信部备案: 粤ICP备18005112号    公安部备案: 44030602004322

版权所有 总裁网 Copyright © 2007-2024 iChinaCEO.com, All Rights Reserved