如果企业的财务管理跟人才管理一样随意,那么大多数企业都将破产。
许多在财务管理方面做得出色的公司,并没有一套相应的领导人才培养方法,它们甚至不知道该培养什么样的人才。不管这些企业在招聘、培训和评估方面下多大的工夫,它们的人才管理总显得毫无目的:标准肤浅、观念过时,或者一心只想撞大运。还有一些公司突然发现自己需要一个新CEO,但并不知道去哪里找。更普遍的现象是,许多公司年复一年地将员工放在错误的工作岗位上,导致那些人并未能在工作中做出成绩,这既是对人力资本的浪费,也是对财务资本的浪费。
众所周知,绩效来自于人的决策和行动,人是衡量企业未来前景的先行指标。人才是一家公司最重要的资源,而解读人的性格,远比分析财务报表上的数字难得多。
于细微差别中见人才
"凭感觉"发现人才的方法并不靠谱,那些脚踏实地的管理者不屑于这么做。人力资源部门通常会使用某种标准去评估领导能力,他们会将员工进行整体分类,给他们贴上诸如此类的标签:"战略能力"、"创新能力"、"良好的沟通能力"、"非常聪明"、"分析能力强"、"具有敏锐的观察力"等。这种描述方式过于模糊,在实际的管理工作中毫无用处。他们甚至无法预测一个员工能否胜任某个职位,更不必说去挖掘其特殊才能,将他培养成一名优秀的领导人才了。
沃顿商学院高级管理课程的一位讲师认为,类似于"富有创造力、具有创新精神、企业家精神、沟通力超强"等模棱两可的词句,并不能真正界定一个人的才能。要真正界定一个人,必须对此人有一个全面的了解,"讲出和其他人的细微差别,这源于仔细观察此人的行动、决策以及行为方式,以获得充分的信息".
他以史蒂夫·乔布斯重掌苹果公司时如何力挽狂澜作为例子。2010年6月,苹果的市值超过微软,连乔布斯自己也认为苹果的发展"超乎现实".导师告诉学员,乔布斯重掌苹果后,举行了一次特别的董事会议,会议室的墙边摆着当时公司20多种产品,他将产品一个个拿下来,最后只剩下四种产品。他说,如果苹果能凭借这四种产品彰显自己的特点,公司便能起死回生。
这个故事可以证实乔布斯有两种显而易见的特质:首先,他知道顾客需要什么;其次,他行事果断。在他接管这家濒临破产的公司十几年中,乔布斯让苹果变得活力十足,获利颇丰,他不仅设计出全新的产品,还改变了游戏规则。公司旗下的iPod、iPhone、iPad、iTunes给产业生态带来了巨大的冲击力,让许多音乐和电信产业的公司也不得不改变它们的商业模式。
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