张瑞敏“颠覆”式破坏性创新

2013-07-31 10:10:17    i黑马   我要评论0   我要收藏   
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海尔对商业模式的探索主要两方面:战略和组织架构。战略上,我们变成了“人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工,“单”就是员工的用户,“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。

  “你要么是破坏性创新,要么你被别人破坏。”这是海尔CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。面对汹涌而来的互联网大潮,曾自言“如履薄冰”的张更是如临深渊,而年逾六十耳顺的他毅然开始了在管理和组织上的自我颠覆。张瑞敏为什么要颠覆海尔?怎么颠覆?传统企业又怎么拥抱互联网?对创业企业又有何借鉴意义?请看张瑞敏口述。

  上篇·为什么颠覆?

  传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础,就是亚当斯密的《国富论》所提出提出的分工理论。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》,到现在为止过去230多年,也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。

  分工理论也衍生了两个方面,第一个就是流水线。这个是科学管理之父泰勒提出来,他一个非常著名的就是时间动作研究,每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例,火车司炉往里填煤的时候,这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线,我们的工艺基本上还是这一套。

  另一个就是组织上的科层制,这一理论是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的,当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的,他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者,中间是中层管理者,下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了,可能要十几层。

  到现在为止,这个分工理论受到了互联网的挑战。你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,它有很有名的一本书《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大,所谓范围是指我不光做这个行业,相关的都来做,也就是做广做强。现在有个口号叫“做大做强”,其实差不多就是在这个原动力下,你把规模做到最大,把范围做到最强。这个做到了之后,等于你把门槛设得很高,我再想进很难再进去。

  但是在信息技术时代,“平台”变成了原动力。换句话说,规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说,像淘宝、京东这样的电商发展地非常快,因为它们没有了过去的那种分工理论下的复杂,传递速度非常快,在平台上可以使很多的交易非常快地完成。

  而这一切都是源于互联网时代的用户主导了企业。其实,企业和用户之间信息永远是不对称的,但是传统企业时代信息不对称的主导权掌握在企业手里头。在传统经济时代,信息主动权在企业手里,哪个企业发声大就可以得到用户多,谁的广告厉害,谁就可以得到更多的用户。所以,那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。

  但是在互联网时代变过来了,现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,比如我要买一张机票,我可以知道所有航空公司机票的价格,但是航空公司难以知道到我心里想的是什么。如管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”所以,今天企业的商业模式都要变革,因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,你原来那种商业模式都不好用了。

  中篇·怎么颠覆?

  海尔对商业模式的探索主要两方面:战略和组织架构。战略上,我们变成了“人单合一双赢”的模式。所“人”就是员工,“单”就是员工的用户,“双赢”就是这个员工为用户创造的价值以及他所应该得到的价值。在这个理论下,海尔现在的8万多员工一下子变成了2000多个自主经营体,一般最小的自主经营体只有7个人,把原来的金字塔模式给压扁了。

  同时,组织也改变了,我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织,我们不再是一个正三角式的组织,而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易,变成一个并联的了。过去企业的流程是串联的,先是设计,设计出来之后是制造,制造出来之后是销售,销售出来之后是售后服务,它是一个串联的流程。现在变成一个并联的,也就是所有的相关人员在每一个环节都是在一起的。比如设计环节,用户就要在里面,供应方在里面,在设计阶段已经决定了这个产品能不能卖出去。

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